Actividades para superar el toc

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teoría de las restricciones 5 pasos

Es probable que su organización comparta un hilo conductor con la mayoría de las demás: el objetivo de obtener beneficios. Puede que éste sea su objetivo por sí mismo, o que su organización necesite generar beneficios para poder perseguir otros objetivos. Es probable que haya cosas que le impidan conseguirlo, pero a veces es difícil saber cuáles son esas limitaciones y cómo eliminarlas.

Por eso comparto con usted una forma de identificar y eliminar las limitaciones que frenan sus operaciones, para que pueda aumentar su rendimiento y aumentar sus beneficios. Trabajando en Veryable, ayudo a las operaciones a romper los cuellos de botella cada día a través de la aplicación creativa de la mano de obra bajo demanda. No me detendré mucho en esto, pero mi experiencia en Veryable me permite comprender la aplicación práctica de los conceptos que discutiremos en este blog.

En este artículo, obtendrá una introducción al concepto de la Teoría de las Restricciones (TOC) y encontrará ejemplos que le ayudarán a aplicarlo tanto en el sector de la fabricación como en el de la logística/distribución.

la teoría de la meta de las limitaciones

Business Today, India, 26 de enero de 2020Los negocios de consumo de Bajaj Electricals -como los pequeños electrodomésticos, los ventiladores y los productos de iluminación doméstica- se enfrentaron a los desafíos de los productos locales debido a la baja barrera de entrada en estas categorías de productos. Por lo tanto, era imperativo controlar la competencia y diseñar una estrategia para crear una organización sostenible y competitiva a largo plazo. Nos dirigimos a Eliyahu Moshe Goldratt, un gurú israelí de la gestión empresarial, conocido por su Técnica de Producción Optimizada, la Teoría de las Restricciones y la Gestión de Proyectos de la Cadena Crítica. Leer más

Printing Impressions, EE. UU., 17 de mayo de 2019Use la Teoría de las Restricciones de Goldratt, no el cálculo de costes por trabajoHace casi 100 años que el ensayista H.L. Mencken escribió: «Siempre hay una solución conocida para cada problema humano: ordenada, plausible y equivocada». Uno de los problemas a los que se enfrentan las imprentas hoy en día es cómo seguir siendo competitivas con nuevas inversiones de capital, especialmente en equipos digitales necesarios para entrar en nuevos mercados. Voy a sugerir que las conocidas hojas de cálculo que se utilizan con frecuencia para analizar el rendimiento de la inversión (ROI) de los equipos de impresión digital son pulcras, plausibles y potencialmente engañosas. (En otro lugar he propuesto un simulador de fabricación que muestra un flujo de trabajo animado, y que permite incorporar cierto grado de variación estadística de los pedidos y la productividad en un análisis del ROI). Pero en este artículo, quiero dar un paso atrás en el análisis detallado y sugerir una forma amplia de ver las inversiones en productividad que es diferente del enfoque estándar.El primer problema que hay que abordar es el cálculo convencional del coste del trabajo. Muchos impresores confían en un sistema de estimación basado en un software para generar presupuestos y proporcionar las tasas horarias presupuestadas (BHR) de costes de absorción que entran en el análisis de posibles inversiones en nueva maquinaria. Estos sistemas de estimación -aunque no son necesariamente erróneos- pueden dar una visión errónea de cómo fijar el precio de los trabajos y cómo juzgar las inversiones, porque asignan los costes a los trabajos y a las horas de impresión.  Leer más

principios de la teoría de las restricciones

La mayor parte de la información relativa a la Teoría de las Restricciones debe atribuirse a Vorne Industries y a su sitio LeanProduction.com. Puede obtener más información sobre la Teoría de las Restricciones, una hoja de ruta visual y otras herramientas gratuitas aquí.

«La Teoría de las Restricciones es una metodología para identificar el factor limitante más importante (es decir, la restricción) que se interpone en la consecución de un objetivo y, a continuación, mejorar sistemáticamente esa restricción hasta que deje de ser el factor limitante. En la industria manufacturera, la limitación suele denominarse cuello de botella. La Teoría de las Restricciones adopta un enfoque científico de la mejora. Su hipótesis es que todo sistema complejo, incluidos los procesos de fabricación, está formado por múltiples actividades vinculadas, una de las cuales actúa como una restricción para todo el sistema (es decir, la actividad de restricción es el «eslabón más débil de la cadena»)». La Teoría de las Restricciones tiene tres componentes: Los cinco pasos de enfoque, los procesos de pensamiento y la contabilidad del rendimiento.

wikipedia

Es frustrante, sin duda, y quieres solucionarlo. ¿Pero cómo? ¿Cómo puedes averiguar qué parte del proceso de tu proyecto necesita un parche? ¿Y cómo puede utilizar esa información para mejorar sus otros proyectos en el futuro?

En pocas palabras, Goldratt sugirió que las organizaciones pueden alcanzar sus objetivos identificando y aprovechando las restricciones de un sistema. Una restricción es algo que limita su rendimiento, y esta teoría supone que siempre hay al menos una restricción, si no más.

En lugar de fijarse en los componentes y procesos individuales, la idea es que utilizar la restricción es más eficaz. Cuando uno se centra exactamente en lo que le frena y mejora esa pieza, mejora la rentabilidad y, en última instancia, permite a la organización alcanzar sus objetivos.

Tenga en cuenta que las organizaciones son sistemas de departamentos e individuos conectados con múltiples dependencias. Las acciones de los departamentos pueden crear efectos dominantes para otros grupos. En lugar de abordar los conflictos puntuales o a corto plazo entre los distintos equipos, la teoría de las restricciones exige dar un paso atrás, identificar un único punto de apalancamiento y solucionarlo para mejorar todo el sistema.

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